La disciplina oculta detrás de la búsqueda de startups: cómo interpretar el riesgo, la preparación y la realidad

Guía para la búsqueda de innovaciones orientada a la preparación de las empresas y a las necesidades reales de innovación

La búsqueda de startups suele ser malinterpretada. Muchos dan por sentado que se trata simplemente de identificar startups que «se ajusten al perfil», cuando en realidad es mucho más complejo. La verdadera búsqueda no consiste tanto en la búsqueda en sí como en la sincronización entre el contexto estratégico de una empresa y la capacidad de una startup para cumplir con los objetivos.

Como aceleradora profundamente implicada en programas de colaboración con empresas en mercados selectos, y que gestiona diversas iniciativas para startups en más de 21 países, hemos aprendido que el acceso a los datos es la parte más fácil. Lo que realmente marca la diferencia es la capacidad de interpretar, traducir y adaptarse a las realidades específicas de cada entorno corporativo.

Comprender la propensión al riesgo: la piedra angular de una búsqueda de talentos eficaz

Antes incluso de preseleccionar a la primera startup, analizamos el perfil de riesgo de innovación de la empresa. Nuestra evaluación de la preparación para la innovación abierta analiza aspectos como la velocidad de I+D, la flexibilidad de la gobernanza, la capacidad técnica y la capacidad de respuesta al mercado.

Pero los marcos por sí solos no revelan el panorama completo. La propensión al riesgo suele manifestarse de forma sutil: en la formulación de una declaración de retos, en la incomodidad ante la incertidumbre o en la forma en que los responsables de la toma de decisiones definen el «fracaso».

Algunas empresas prefieren los datos contrastados a la exploración; exigen una validación exhaustiva antes de plantearse colaborar. Otras se muestran más abiertas a la experimentación, sobre todo cuando la alineación estratégica prima sobre la precisión técnica inmediata.

Nos hemos encontrado con empresas cuyos planteamientos de problema estaban tan limitados que, en la práctica, habían descartado la innovación desde el principio. En esos momentos, nuestro papel no es presionar, sino reorientar: demostrar, a través de datos y del diálogo, cómo ampliar el alcance puede generar oportunidades más significativas sin diluir el objetivo.

Cuando los intereses y la orientación divergen dentro de una misma empresa

Incluso dentro de una misma organización, la tolerancia al riesgo varía considerablemente. El departamento de compras puede exigir el cumplimiento normativo, mientras que el equipo de innovación aboga por la rapidez. Los departamentos jurídicos velan por la continuidad, mientras que las unidades de I+D impulsan las tecnologías de vanguardia.

Sin una coordinación entre estos actores internos, las iniciativas de innovación rara vez pasan de la fase de debate piloto. Por eso, parte de nuestro trabajo inicial consiste en identificar a los impulsores internos: personas capaces de romper las barreras entre departamentos y mantener el impulso.

También diseñamos talleres y sesiones internas para armonizar las expectativas, aclarar los procesos de aprobación y dotar a los equipos de las herramientas necesarias para colaborar de forma constructiva con innovadores externos. Porque por mucha precisión que se aplique en la búsqueda de proyectos, nada puede compensar una falta de coordinación interna.

Más allá de las bases de datos: explorando las redes invisibles

Cualquiera puede acceder a Crunchbase, Dealroom o PitchBook. La diferencia radica en cómo se interpretan y cómo se aprovechan más allá de lo que ofrecen.

Nuestros equipos operan en más de 21 ecosistemas de innovación, desde clústeres de investigación en Singapur hasta aceleradoras de empresas en fase inicial en mercados emergentes. Gracias a años de colaboración constante con fondos de capital riesgo, universidades y programas gubernamentales, mantenemos una red dinámica y basada en la confianza que detecta la innovación antes de que aparezca en ninguna base de datos.

Dedicamos tiempo a estar sobre el terreno: en jornadas de demostración, ferias de tecnología avanzada y encuentros de innovación empresarial, porque la proximidad es fundamental. Esto nos permite detectar los primeros indicios de éxito, prototipos aún sin pulir y soluciones poco convencionales que aún no han llamado la atención del gran público.

El escultismo no consiste en estar conectado, sino en estar presente.

Seguir centrándonos en los problemas, no en la cartera

Es tentador recurrir a las startups fundadas por antiguos alumnos como lista de preseleccionados por defecto, pero ese es un atajo que evitamos a toda costa. Los antiguos alumnos forman parte de nuestra lista inicial, pero nunca son el objetivo final.

Nuestro proceso de búsqueda de talentos sigue lo que denominamos el «Método^PS2X»: nuestro método paralelo de búsqueda y selección de talentos, en el que activamos tanto los canales de entrada como los de salida con un mensaje coherente basado en la declaración de objetivos definida por la empresa. Este enfoque doble permite mantener la objetividad al tiempo que amplía el alcance.

Una tendencia recurrente que hemos observado: las empresas que definen con excesivo detalle los requisitos técnicos en una fase demasiado temprana suelen mostrar un menor grado de preparación para la innovación abierta. Por el contrario, aquellas que plantean los problemas en función de los resultados y las prioridades estratégicas tienden a participar de forma más productiva y con mayor apertura al codesarrollo.

Hemos observado que, en algunos casos, teniendo en cuenta los puntos débiles y las necesidades identificadas durante el proceso de definición del reto, el alcance puede ampliarse para incluir no solo a las startups tecnológicas, sino también a las pequeñas y medianas empresas (pymes).

Nuestra función consiste en determinar cuál es la situación actual de la empresa y adaptar nuestra metodología en consecuencia.

Traducir entre dos realidades operativas

A menudo se confunde el scouting con la mera búsqueda de startups. En realidad, se trata de un proceso de traducción entre dos sistemas operativos fundamentalmente diferentes: el corporativo y el de las startups.

Las grandes empresas se basan en la previsibilidad, la escala y el cumplimiento normativo. Las startups se basan en la rapidez, la iteración y la escasez de recursos. La fricción entre ambas no es un problema que haya que resolver, sino una dinámica que hay que gestionar. Nuestra labor consiste en ajustar las expectativas de ambas partes, garantizando que el diálogo no sea meramente transaccional, sino que tenga un significado estratégico.

La preparación por ambas partes es fundamental. Las startups reciben orientación estructurada y material informativo para comunicarse de forma eficaz con las unidades de negocio. A las grandes empresas se les proporciona información para que se coordinen internamente antes del primer contacto. El resultado: conversaciones más constructivas, plazos realistas y menos oportunidades perdidas por falta de comunicación.

Cuando la formulación del problema evoluciona, y por qué eso es positivo

Los programas más productivos rara vez son aquellos en los que el pliego de condiciones permanece inalterado. Cuando las empresas empiezan a replantearse su reto a mitad del proceso, suele ser una señal de madurez, un reconocimiento de que el mercado está aportando información.

Presentamos los resultados del análisis de oportunidades no como simples listas, sino como capas de información: patrones en cuanto al grado de madurez tecnológica, la madurez regional y las posibles áreas adyacentes. Esta información suele dar lugar a una reformulación de los objetivos, lo que a su vez conduce a colaboraciones más adecuadas.

A medida que la definición del problema evoluciona y nos adentramos más en el panorama del mercado, las oportunidades también pueden adoptar diferentes formas a lo largo del proceso. En ocasiones, el enfoque del proyecto puede no requerir únicamente una startup con una solución ya preparada, sino que puede exigir el enriquecimiento de la solución mediante: 1) un mayor desarrollo del producto de forma simultánea al proyecto, y/o 2) la participación de múltiples fuentes de soluciones para desarrollarlas conjuntamente.  

En este sentido, la búsqueda de nuevas empresas es tanto un proceso de diagnóstico como una actividad orientada a la obtención de resultados. No solo permite descubrir nuevas empresas, sino que también pone de manifiesto lo que el mercado puede y no puede ofrecer en la actualidad.

El scouting como colaboración, no como contratación

En definitiva, una búsqueda de talentos eficaz no es una simple transacción de servicios. Es una colaboración basada en la curiosidad compartida, el aprendizaje mutuo y una ambición bien medida.

Nuestro enfoque es pragmático: nos adaptamos a la situación actual de las empresas, respetamos sus limitaciones y diseñamos proyectos que les permiten avanzar un paso más en su madurez en materia de innovación. No diez pasos más allá.

Porque lo que mide la calidad de la búsqueda de proyectos no es cuántas startups se pueden encontrar, sino cuántas se pueden hacer funcionar.

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