Sobrevivência do mais rápido: um projeto para o sucesso da inovação corporativa

A inovação representa um paradoxo para as empresas. É preciso encontrar o equilíbrio entre agilidade e estrutura, risco e controle, e visão de longo prazo e execução de curto prazo. Muitas empresas se esforçam para integrar a inovação à sua estratégia central, mas apenas algumas conseguem transformar novas ideias em modelos de negócios escaláveis e sustentáveis.

Este artigo foi inspirado por uma conversa informal a portas fechadas, apenas para convidados, com Alexander Lau, vice-presidente da ST Engineering Ventures, o braço de empreendedorismo corporativo da ST Engineering, na qual ele compartilhou insights sobre como a ST Engineering tem lidado com sucesso com as complexidades da inovação corporativa. A sessão foi realizada em parceria com a EDB como parte do CVL 3.0, um programa de empreendedorismo corporativo da EDB New Ventures destinado a capacitar as empresas a promover uma inovação mais profunda por meio da criação de empreendimentos e de parcerias com startups.

Algumas organizações, como a ST Engineering, alcançaram avanços significativos na integração da inovação aberta ao mesmo tempo em que desenvolveram capacidades internas. Outras, por sua vez, estagnam devido à resistência cultural, a processos burocráticos rígidos ou à falta de alinhamento estratégico. Este artigo examina como as empresas podem superar esses obstáculos e criar um ecossistema de inovação que gere resultados comerciais tangíveis.

Um dos aspectos mais críticos para ampliar a inovação é promover uma cultura capaz de fazer a ponte entre as estruturas corporativas e a agilidade das startups. As grandes empresas costumam operar dentro de estruturas rígidas, com ênfase na gestão de riscos e na eficiência, enquanto as startups prosperam em ambientes dinâmicos que priorizam a rapidez e a experimentação. Para lidar com sucesso com esse contraste, as empresas devem aprender a “falar” a linguagem das startups, promovendo um ambiente em que as equipes internas possam colaborar de forma eficaz com inovadores externos.

A ST Engineering Ventures enfrentou esse desafio contratando profissionais com experiência em startups e mentalidade empreendedora para orientar as equipes internas de engenharia, de modo que possam operar com agilidade. As políticas de RH também foram aprimoradas para incentivar os funcionários das unidades de negócios a se mostrarem mais dispostos a participar de projetos de inovação. Por exemplo, os funcionários que participarem com sucesso de um projeto de inovação, do início ao fim, têm garantida uma nota de desempenho específica em reconhecimento à sua conquista. Essa abordagem direcionada não apenas incentiva a responsabilidade pelo projeto de ponta a ponta, mas também reforça uma cultura em que a inovação e as contribuições individuais são ativamente reconhecidas e recompensadas.

A ST Engineering Ventures também foi aprimorando sua abordagem à geração de ideias ao longo do tempo. Nos primeiros anos, a empresa aceitava todas as ideias sem restrições. No terceiro ano, começou a priorizar as ideias que se alinhavam às áreas de foco estratégico. Essa mudança seguiu uma abordagem em três etapas:

1. Um plano quinquenal para identificar as principais áreas estratégicas nas quais a inovação poderia gerar o maior impacto.
2. Aperfeiçoamento dentro das unidades de negócios, garantindo o alinhamento entre as iniciativas de inovação e as prioridades das unidades de negócios.
3. Geração de ideias sem restrições para incentivar a inovação de baixo para cima, mantendo um foco estratégico.

Obter o apoio da liderança e garantir a continuidade das iniciativas de inovação

A liderança desempenha um papel fundamental na promoção de uma cultura de inovação. Na ST Engineering, a gerência incentiva a assunção de riscos, enfatizando que o fracasso é um passo essencial para o sucesso. “Não há problema em falhar e falhar rápido” é uma mentalidade incentivada em toda a empresa.

Um dos principais desafios para sustentar a inovação é garantir o apoio das unidades de negócios. Na ST Engineering, isso começa com o estabelecimento de expectativas claras para a validação inicial. Os projetos são incentivados a demonstrar “boa tração” nos primeiros seis meses, um período crítico que serve como um teste decisivo para avaliar a demanda do mercado e a relevância interna. A tração é medida não apenas por métricas tradicionais, como interesse do cliente, demanda de mercado ou aceitação do projeto-piloto, mas também por sinais de adequação estratégica, como o alinhamento com as prioridades da unidade de negócios ou a capacidade de resolver um ponto crítico operacional conhecido.

Essa validação precoce ajuda a justificar o investimento contínuo e a garantir o apoio dos líderes empresariais. Um fator essencial para esse processo é permitir ajustes nos KPIs, possibilitando adaptações nas metas de desempenho das unidades de negócios para levar em conta sua participação nos esforços de inovação. Isso ajuda as unidades de negócios a equilibrar as iniciativas de inovação com as operações centrais da empresa, sem afetar negativamente as métricas de desempenho.

Para garantir que a inovação não se torne uma função isolada, a empresa também integra a inovação às operações comerciais existentes. O apoio da liderança é conquistado por meio do alinhamento dos esforços de inovação com a estratégia de negócios e da demonstração de caminhos claros para a comercialização. A empresa reconheceu desde o início que a inovação não deve ser buscada apenas por si mesma, pois isso poderia levar ao “teatro da inovação” — iniciativas de grande visibilidade que geram entusiasmo, mas carecem de resultados comerciais tangíveis.

Conectando estratégias globais com a execução local

Para as empresas multinacionais, implementar a inovação corporativa não se resume apenas a encontrar as ideias certas, mas também a garantir que a execução esteja alinhada tanto com a estratégia global quanto com as realidades do mercado local. Um dos maiores desafios que as empresas enfrentam é equilibrar as metas de inovação corporativa com as restrições impostas pelos diferentes ambientes regulatórios, ecossistemas de talentos e estruturas operacionais.

As equipes regionais frequentemente precisam fazer a ponte entre as diretrizes impostas de cima para baixo e os desafios práticos da implementação no terreno. Essa desconexão pode gerar atritos, especialmente quando a sede global pressiona por iniciativas de inovação que podem não ser viáveis em determinados mercados. As empresas que conseguem superar esse desafio adotam uma abordagem híbrida: estabelecem objetivos estratégicos claros no nível corporativo, ao mesmo tempo em que concedem às equipes regionais autonomia para adaptar a execução de acordo com as condições locais.

A ST Engineering conseguiu superar essa complexidade garantindo que seus programas de inovação permaneçam estruturados, mas flexíveis o suficiente para se adaptarem a ambientes de negócios específicos. Ao manter uma abordagem ágil, as empresas podem evitar a armadilha comum de estruturas globais rígidas que não levam em conta os desafios regionais de execução.

Lições aprendidas com os sucessos e os reveses

Como muitas organizações, a jornada de inovação da ST Engineering começou com consultores externos. Inicialmente, a empresa contou com a expertise externa para orientar seus esforços de criação de novos empreendimentos. No entanto, a liderança reconheceu a necessidade de desenvolver capacidades internas, realocando os orçamentos destinados a consultores para formar equipes internas.

Essa transição permitiu que a ST Engineering Ventures assumisse maior controle sobre seu processo de inovação e o adaptasse às necessidades específicas da empresa. No entanto, nem todas as organizações conseguem replicar esse modelo. Empresas com uma forte cultura orientada para as vendas podem ter dificuldade em incutir uma mentalidade de inovação, já que as equipes de vendas geralmente se concentram nas necessidades dos clientes existentes, em vez de identificar novos problemas a serem resolvidos.

Para essas empresas, incorporar a inovação exige uma mudança cultural fundamental, que reconheça a necessidade de resolver problemas e explorar o mercado de forma proativa. Ao contrário de organizações orientadas para a engenharia, como a ST Engineering, as empresas com uma mentalidade predominantemente voltada para as vendas podem resistir à inovação aberta simplesmente porque os profissionais de vendas tendem a ser menos propensos a reconhecer a necessidade de novas soluções. Superar esse desafio requer intervenções estruturadas, apoio da liderança e um compromisso de longo prazo com a transformação cultural.

O plano para o sucesso da inovação aberta

Uma estratégia de inovação bem executada requer um equilíbrio entre visão, execução e adaptabilidade. As organizações que buscam ampliar a inovação com sucesso devem considerar os seguintes pontos de ação:

1. Unir as mentalidades das grandes empresas e das startups – Formar equipes ágeis com mentalidade empreendedora para se comunicar e colaborar de forma mais eficaz com as startups, mantendo, ao mesmo tempo, as prioridades das grandes empresas.
2. Garanta o apoio das unidades de negócios por meio da flexibilidade dos KPIs – Permita que as unidades de negócios ajustem suas métricas de desempenho enquanto participam de projetos de inovação.
3. Garantir o compromisso da liderança – Alinhar as iniciativas de inovação com a estratégia corporativa para evitar o “teatro da inovação” e garantir resultados comerciais tangíveis.
4. Desenvolva capacidades internas ao longo do tempo – Considere começar com especialistas externos, mas faça a transição para equipes de inovação internas para garantir a sustentabilidade a longo prazo.
5. Alinhamento de expectativas – É importante reconhecer que nem todas as empresas têm uma mentalidade voltada para a resolução de problemas. Algumas podem precisar de um esforço extra para alinhar as expectativas e equilibrar o desempenho de vendas com as metas de inovação.

A trajetória da ST Engineering constitui um estudo de caso interessante, mas o sucesso depende, em última análise, da capacidade da organização de adaptar essas ideias à sua estrutura específica e ao contexto do setor. Ao adotar uma abordagem equilibrada que aproveite tanto os pontos fortes internos quanto as parcerias externas, as empresas podem ir além do mero espetáculo da inovação e impulsionar um crescimento significativo e de longo prazo.

No Start2 Group, somos especializados em ajudar as organizações a desenvolver capacidades internas para a inovação corporativa, seja por meio do alinhamento da liderança, de programas estruturados de inovação ou do fomento de uma mentalidade empreendedora nas equipes. Para entender melhor o grau de preparação da sua organização para a inovação, responda à nossa rápida avaliação de 5 minutos. Entre em contato conosco hoje mesmo para descobrir como podemos apoiar sua jornada de inovação corporativa.

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Este artigo foi elaborado no âmbito do Corporate Launchpad 3.0, um programa de empreendedorismo corporativo da EDB New Ventures destinado a capacitar as empresas a promover uma inovação mais profunda por meio da criação de empreendimentos e de parcerias com startups.

O Start2 Group tem o orgulho de ser um parceiro oficial do programa.