Como fazer com que as parcerias de sustentabilidade entre grandes empresas e startups deem certo | 8 insights da prática no Sudeste Asiático

Por Rotem Blanc Inbar | Diretora da Climate Tech Asia

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Muitas startups da área climática enfrentam o mesmo dilema.

As empresas querem soluções comprovadas antes de se comprometerem com projetos-piloto. Os investidores querem ver resultados comerciais antes de investir.  

Para startups em fase inicial de crescimento, isso cria o clássico dilema do ovo e da galinha.

Ao longo do último ano, tenho trabalhado nesse desafio por meio do SEA-MaP Investment Readiness Accelerator, um programa financiado pelo Banco Mundial que apoia os Estados-membros da ASEAN na promoção de soluções de circularidade do plástico. O programa conecta startups promissoras de todo o Sudeste Asiático a empresas que buscam testar inovações na economia circular. Em vez de funcionar como um acelerador tradicional, o programa foi concebido com base em três princípios:

• Intermediação orientada pela demanda entre empresas e startups
• Apoio técnico direcionado para colmatar lacunas de preparação
• Exposição precoce a investidores assim que a tração começa a surgir

A execução do programa em todo o Sudeste Asiático, desde a fase de prospecção até a implementação piloto, proporcionou uma visão privilegiada de como a colaboração entre empresas e startups realmente funciona na prática. Algumas lições confirmaram o que esperávamos. Outras desafiaram o manual convencional.

1. No Sudeste Asiático, as parcerias começam com as pessoas, não com os oleodutos

Em muitos ecossistemas ocidentais, a inovação corporativa depende fortemente de processos estruturados de prospecção.

No Sudeste Asiático, as relações desempenham um papel muito mais importante.
Pela nossa experiência, a maioria das parcerias bem-sucedidas surgiu por meio de:
• Eventos do ecossistema - 42%
• Indicações de pessoas conhecidas - 58%
• Abordagem direta - 0%
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Estar presente no ecossistema, trabalhar com parceiros locais respeitados e construir confiança ao longo do tempo revelou-se muito mais eficaz do que a abordagem direta. Em muitos casos, a apresentação é tão importante quanto a própria solução.

2. Uma única empresa pioneira pode impulsionar todo um setor

As empresas raramente se sentem à vontade para ser as primeiras a testar uma nova solução de sustentabilidade. Mas, assim que um participante reconhecido do setor dá o primeiro passo, os demais tendem a seguir rapidamente. Em várias de nossas discussões sobre projetos-piloto, conseguir uma única empresa líder e confiável mudou drasticamente o rumo da conversa. Quando uma empresa valida a colaboração, as outras ganham confiança para explorar parcerias semelhantes. Na prática, a primeira parceria é sempre a mais difícil. Depois disso, o impulso vai crescendo.

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3. O papel crescente das empresas locais na transição para a economia circular da ASEAN  

Existe uma percepção comum de que a inovação em sustentabilidade na Ásia é impulsionada principalmente por empresas multinacionais que respondem a compromissos globais de ESG. Nossa experiência sugere um quadro mais complexo.

Com o endurecimento das regulamentações de Responsabilidade Estendida do Produtor (REP) em toda a ASEAN, muitas empresas locais estão buscando ativamente soluções para gerenciar resíduos de embalagens e se preparar para o cumprimento futuro das normas.

Ao mesmo tempo, essas empresas atuam mais de perto da realidade do desafio dos resíduos em seus mercados. O vazamento de plástico, as lacunas na reciclagem e o aumento dos custos de gestão de resíduos são problemas operacionais concretos. Com uma abordagem localizada, desde a identificação de oportunidades até o engajamento, os líderes nacionais podem se tornar a força motriz da circularidade.  

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4. Equilibrar a escala corporativa com a agilidade das PMEs

Aoestabelecer parcerias, inicialmente priorizamos as grandes multinacionais. Com o tempo, percebemos que, embora as grandes empresas ofereçam escala, estrutura e caminhos claros para expandir as soluções pelos mercados, as pequenas e médias empresas (PMEs) regionais permitem uma tomada de decisão mais ágil, uma colaboração mais estreita e iterações mais rápidas. Equilibrar ambos os aspectos tem se mostrado a estratégia mais eficaz, permitindo-nos avançar rapidamente nas fases iniciais e, ao mesmo tempo, trabalhar para alcançar resultados escaláveis a longo prazo.

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5. As palavras que você usa podem abrir ou fechar as portas

Uma lição sutil que aprendi ao trabalhar no Sudeste Asiático é que a linguagem faz diferença. Termos como “formulação do problema” ou “desafio de inovação” podem, às vezes, gerar resistência interna. Em algumas culturas corporativas, reconhecer um “problema” pode parecer desconfortável ou politicamente delicado. Reenquadrar a conversa como uma oportunidade de inovação ou uma iniciativa estratégica costuma levar a discussões mais construtivas. Essas pequenas mudanças linguísticas podem influenciar significativamente se uma conversa avança ou fica estagnada.

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6. Uma partida não é um marco. É a linha de partida.

Muitos programas de inovação comemoram o momento em que uma startup e uma empresa parceira concordam em colaborar. Na realidade, esse momento marca o início da fase mais complexa. Com base em nossa experiência na coordenação de projetos-piloto, o verdadeiro trabalho começa com o alinhamento de expectativas, a definição de métricas de sucesso, a obtenção de apoio interno e a estruturação do projeto-piloto de forma que funcione para ambas as partes. Sem uma coordenação cuidadosa, muitas colaborações ficam paralisadas entre o acordo inicial e o projeto-piloto.

7. Criando espaço para um diálogo sincero, mantendo a harmonia

Em muitas culturas empresariais do Sudeste Asiático, manter a harmonia e preservar os relacionamentos é uma dinâmica importante. Quando startups e grandes empresas interagem diretamente, temas propensos a atritos, como propriedade intelectual, exclusividade ou expectativas financeiras, podem permanecer em silêncio. Um facilitador neutro pode criar o espaço para que essas conversas ocorram logo no início, antes que surjam mal-entendidos mais adiante no processo. Em muitos casos, é esse papel neutro que transforma conversas educadas em colaboração de verdade.
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8. Os melhores pilotos são projetados tendo em mente a escalabilidade

Os projetos-piloto são valiosos para a validação técnica e para a construção de confiança. Mas uma questão é mais importante do que o próprio projeto-piloto: o que acontece depois?
Os projetos-piloto mais eficazes são concebidos desde o início com um caminho rumo à adoção comercial, à replicação em diferentes locais ou à integração nas operações existentes. Sem esse caminho, mesmo os projetos-piloto tecnicamente bem-sucedidos podem permanecer como experiências isoladas, em vez de soluções escaláveis.
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Consideração final

A colaboração entre grandes empresas e startups é frequentemente apresentada como um processo estruturado, com diretrizes e manuais claros.

Na prática, o sucesso depende tanto das relações, da facilitação e da dinâmica do ecossistema local. Programas elaborados com base nesses princípios podem ajudar as startups a garantir uma tração comercial duradoura, auxiliar as grandes empresas a testar soluções reais com mais rapidez e, em última instância, atrair investimentos para a inovação climática.

Porque, no fim das contas, a inovação raramente avança na mesma velocidade que a tecnologia. Ela avança na velocidade da confiança.

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