企業とスタートアップのサステナビリティ・パートナーシップを成功させるには | 東南アジアの現場から得た8つの知見

著者： ロテム・ブランク・インバー | クライメート・テック・アジア 責任者

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多くの気候変動関連のスタートアップが、同じジレンマに直面している。

企業はパイロット事業に着手する前に、実績のあるソリューションを求めています。投資家は投資を行う前に、市場での実績を求めています。  

成長初期段階のスタートアップにとって、これは典型的な「鶏が先か卵が先か」というジレンマを生み出す。

この1年間、私は「SEA-MaP Investment Readiness Accelerator」を通じてこの課題に取り組んできました。これは、ASEAN加盟国がプラスチックの循環型ソリューションを推進できるよう支援する、世界銀行が資金提供するプログラムです。このプログラムは、東南アジア各地の有望なスタートアップと、循環型経済のイノベーションを試験的に導入しようとしている大企業とを結びつけるものです。従来のアクセラレーターとは異なり、このプログラムは以下の3つの原則に基づいて設計されています：

• 企業とスタートアップの需要主導型マッチング
• 準備態勢の不足を解消するための的を絞った技術支援
• 事業が軌道に乗り始めた段階で早期に投資家への露出機会を提供

東南アジア全域で、候補地の選定からパイロット実施に至るまでプログラムを推進する中で、企業とスタートアップの協業が実際にどのように機能するのかを、最前線で目の当たりにすることができた。得られた教訓の中には、我々の予想通りだったものもあれば、従来の定石に異を唱えるものもあった。

1. 東南アジアでは、パートナーシップはパイプラインではなく、人から始まる

多くの欧米のエコシステムにおいて、企業のイノベーションは体系的なスカウティングプロセスに大きく依存している。

東南アジアでは、人間関係がはるかに大きな役割を果たしています。
私たちの経験では、成功したパートナーシップの多くは以下の経路を通じて生まれました：
• エコシステム関連のイベント - 42%
• 親しい人からの紹介 - 58%
• 冷やかし的なアプローチ - 0%
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エコシステムに積極的に関与し、現地で信頼されているパートナーと協力し、時間をかけて信頼関係を築くことが、冷やかし的なアプローチよりもはるかに効果的であることが証明されました。多くの場合、紹介そのものがソリューション自体と同じくらい重要になります。

2. 1人の企業リーダーが業界全体を変革できる

企業が率先して新しいサステナビリティの取り組みを試すことに、消極的になることは珍しくありません。しかし、業界で認知された企業が先陣を切れば、他社もすぐに追随する傾向があります。私たちが実施したいくつかのパイロットプロジェクトの協議において、信頼できる企業を1社でも推進役として確保できただけで、議論の様相は劇的に変化しました。ある企業が協業の有効性を認めれば、他社も同様のパートナーシップを検討する自信を持つようになります。実際には、最初のパートナーシップは常に最も困難なものですが、それを乗り越えれば、勢いが加速していきます。

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3. ASEANにおける循環型経済への移行における現地企業の役割の拡大  

アジアにおけるサステナビリティのイノベーションは、主にグローバルなESGの取り組みに応える多国籍企業によって牽引されているというのが一般的な認識です。しかし、私たちの経験からは、それよりも複雑な実情が浮かび上がってきます。

ASEAN諸国で拡大生産者責任（EPR）規制が強化される中、多くの現地企業が、包装廃棄物を管理し、将来の規制遵守に備えるための解決策を積極的に模索しています。

同時に、これらの企業は、各市場における廃棄物問題の現実を最も身近に感じながら事業を展開しています。プラスチックの流出、リサイクルの課題、そして廃棄物管理コストの増加は、具体的な運営上の課題となっています。現地事情に合わせたアプローチ――調査から関与に至るまで――を通じて、各国のリーダーは循環型経済を推進する原動力となることができます。  

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4. 大企業の規模と中小企業の機動力とのバランス

パートナーシップを構築する際、当初は大手多国籍企業を優先していました。しかし、時が経つにつれ、大企業には規模や組織体制があり、市場横断的なソリューション展開に向けた明確な道筋がある一方で、地域の中小企業（SME）は意思決定の迅速化、緊密な連携、そして迅速な改善サイクルを実現できることに気づきました。両者のバランスを取ることが最も効果的であることが判明しており、これにより、初期段階では迅速に動きつつ、長期的には拡張性のある成果に向けて着実に基盤を築くことが可能となっています。

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5. 使う言葉次第で、扉が開くこともあれば閉ざされることもある

東南アジア各地で仕事をしてきた中で得た、ある重要な教訓は、「言葉選びが重要だ」ということです。「問題定義」や「イノベーション課題」といった表現は、時に社内で抵抗感を生むことがあります。企業文化によっては、「問題」を認めることに違和感を覚えたり、政治的にデリケートな問題だと感じたりする場合もあるからです。こうした話題を「イノベーションの機会」や「戦略的取り組み」という枠組みで捉え直すことで、より建設的な議論につながるケースが少なくありません。こうした言葉の選び方のわずかな違いが、議論が前進するか停滞するかに大きな影響を与えるのです。

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6. 試合はゴールではなく、スタートラインに過ぎない。

多くのイノベーション・プログラムでは、スタートアップと企業パートナーが協業に合意した瞬間を祝う傾向があります。しかし実際には、その瞬間こそが最も複雑な段階の始まりなのです。私たちがパイロット事業を推進してきた経験から言えば、真の作業は、双方の期待値を調整し、成功指標を定義し、社内の賛同を得て、双方にとって有益な形でパイロット事業を構築することから始まります。慎重な調整がなければ、多くの協業は合意からパイロット実施までの間に停滞してしまいます。

7. 調和を保ちつつ、率直な対話ができる場を作る

東南アジアの多くのビジネス文化において、調和を保ち、関係を維持することは重要な要素です。スタートアップと大企業が直接関わる際、知的財産権の帰属、独占権、あるいは財務面での期待といった、摩擦が生じやすい話題が口にされないままになることがあります。中立的なファシリテーターが関与することで、プロセスの後半で誤解が生じる前に、こうした対話を早期に行う場を設けることができます。多くの場合、その中立的な役割こそが、形式的な会話を真の協業へと変える鍵となるのです。
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8. 優れたパイロットは、拡張性を考慮して設計されている

パイロット事業は、技術的な検証や信頼の構築において重要な役割を果たします。しかし、パイロット事業そのものよりも重要な問いがあります。それは、「その先はどうなるのか？」ということです。
最も効果的なパイロット事業とは、商業的な導入、他拠点への展開、あるいは既存の業務への統合に向けた道筋を、最初から設計に組み込んでいるものです。そうした道筋がなければ、技術的には成功したパイロット事業であっても、拡張可能なソリューションにはならず、孤立した実験に留まってしまう可能性があります。
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最後に

企業とスタートアップの連携は、明確な枠組みや手順書に基づいた体系的なプロセスとして描かれることが多い。

実際には、成功は人間関係、ファシリテーション、そして現地のエコシステムの動向に大きく左右されます。これらの原則に基づいて設計されたプログラムは、スタートアップが持続的な事業的成果を確立するのを支援し、大企業が実用的なソリューションをより迅速に検証できるようにし、最終的には気候変動対策のイノベーションへの投資を促進することにつながります。

結局のところ、イノベーションは技術のスピードで進むことはめったにない。それは信頼のスピードで進むのだ。

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