Supervivencia del más rápido: Un plan para el éxito de la innovación en la corporación

La innovación plantea una paradoja para las empresas: encontrar el equilibrio entre la agilidad y la estructura, el riesgo y el control, y la visión a largo plazo y la ejecución a corto plazo. Muchas empresas se esfuerzan por integrar la innovación en su estrategia fundamental, pero solo unas pocas logran convertir las nuevas ideas en modelos de negocio escalables y sostenibles.

Este artículo se inspira en una charla informal a puerta cerrada y solo por invitación con Alexander Lau, vicepresidente de ST Engineering Ventures, la división de inversiones corporativas de ST Engineering, en la que compartió sus ideas sobre cómo ST Engineering ha sabido sortear con éxito las complejidades de la innovación corporativa. La sesión se celebró en colaboración con EDB como parte de CVL 3.0, un programa de inversiones corporativas de EDB New Ventures diseñado para capacitar a las empresas a impulsar una innovación más profunda mediante la creación de empresas y las colaboraciones con startups.

Algunas organizaciones, como ST Engineering, han logrado avances significativos en la integración de la innovación abierta al tiempo que desarrollan capacidades internas. Otras se estancan debido a la resistencia cultural, a procesos burocráticos rígidos o a la falta de alineación estratégica. Este documento analiza cómo las empresas pueden superar estos obstáculos y crear un ecosistema de innovación que genere resultados empresariales tangibles.

Uno de los aspectos más importantes a la hora de ampliar la innovación es fomentar una cultura capaz de salvar la brecha entre las estructuras corporativas y la agilidad de las startups. Las grandes empresas suelen operar dentro de marcos rígidos, haciendo hincapié en la gestión de riesgos y la eficiencia, mientras que las startups prosperan en entornos dinámicos que dan prioridad a la rapidez y la experimentación. Para gestionar con éxito este contraste, las empresas deben aprender a «hablar» el lenguaje de las startups, fomentando un entorno en el que los equipos internos puedan colaborar de forma eficaz con innovadores externos.

ST Engineering Ventures ha abordado este reto contratando a personas con experiencia en startups y mentalidad emprendedora para que asesoren a los equipos de ingeniería internos y les ayuden a trabajar con agilidad. También se han mejorado las políticas de recursos humanos para animar a los empleados de las unidades de negocio a participar más activamente en proyectos de innovación. Por ejemplo, a los empleados que participan con éxito en un proyecto de innovación desde su inicio hasta su finalización se les garantiza una calificación de rendimiento específica en reconocimiento a su logro. Este enfoque específico no solo incentiva la responsabilidad de principio a fin del proyecto, sino que también refuerza una cultura en la que la innovación y las contribuciones individuales se reconocen y recompensan activamente.

ST Engineering Ventures también fue perfeccionando su enfoque en materia de generación de ideas con el paso del tiempo. En sus primeros años, la empresa aceptaba todas las ideas sin restricciones. A partir del tercer año, comenzó a dar prioridad a las ideas que se ajustaban a las áreas estratégicas prioritarias. Este cambio se llevó a cabo siguiendo un enfoque en tres pasos:

1. Un plan quinquenal para identificar las áreas estratégicas clave en las que la innovación podría tener un mayor impacto.
2. Perfeccionamiento dentro de las unidades de negocio, garantizando la coherencia entre las iniciativas de innovación y las prioridades de las unidades de negocio.
3. Generación de ideas sin límites para fomentar la innovación de base, sin perder de vista el enfoque estratégico.

Cómo conseguir el apoyo de la dirección y mantener las iniciativas de innovación

El liderazgo desempeña un papel fundamental a la hora de fomentar una cultura de innovación. En ST Engineering, la dirección apoya la asunción de riesgos y hace hincapié en que el fracaso es un paso esencial hacia el éxito. «No pasa nada por fracasar, y mejor si es rápido» es una mentalidad que se fomenta en toda la empresa.

Uno de los principales retos a la hora de mantener la innovación es conseguir el compromiso de las unidades de negocio. En ST Engineering, esto comienza por establecer expectativas claras para una validación temprana. Se anima a los proyectos a demostrar una «buena tracción» en los primeros seis meses, un periodo crítico que sirve como prueba de fuego para evaluar la demanda del mercado y la relevancia interna. La tracción se mide no solo mediante métricas tradicionales, como el interés de los clientes, la demanda del mercado o la aceptación de los proyectos piloto, sino también a través de indicadores de adecuación estratégica, como la alineación con las prioridades de la unidad de negocio o la capacidad de resolver un punto débil operativo conocido.

Esta validación temprana contribuye a justificar la inversión continuada y a garantizar el apoyo de los responsables empresariales. Un factor clave para este proceso es permitir ajustes en los indicadores clave de rendimiento (KPI), lo que permite modificar los objetivos de rendimiento de las unidades de negocio para tener en cuenta su participación en las iniciativas de innovación. Esto ayuda a las unidades de negocio a equilibrar las iniciativas de innovación con las operaciones comerciales básicas sin que ello afecte negativamente a los indicadores de rendimiento.

Para garantizar que la innovación no se convierta en una función aislada, la empresa también la integra en las operaciones comerciales existentes. Se consigue el compromiso de la dirección alineando los esfuerzos de innovación con la estrategia empresarial y mostrando vías claras hacia la comercialización. La empresa reconoció desde el principio que la innovación no debe perseguirse por sí misma, ya que esto podría dar lugar a un «espectáculo de innovación»: iniciativas de gran repercusión mediática que generan entusiasmo, pero carecen de resultados empresariales tangibles.

Conectando las estrategias globales con la ejecución local

Para las multinacionales, poner en práctica la innovación corporativa no consiste solo en encontrar las ideas adecuadas, sino también en garantizar que su ejecución se ajuste tanto a la estrategia global como a las realidades de los mercados locales. Uno de los mayores retos a los que se enfrentan las empresas es conciliar los objetivos de innovación corporativa con las limitaciones que plantean los distintos entornos normativos, los ecosistemas de talento y las estructuras operativas.

Los equipos regionales suelen verse en la necesidad de salvar la brecha entre las directrices impuestas desde arriba y los retos prácticos que plantea la implementación sobre el terreno. Esta desconexión puede generar fricciones, ya que la sede central impulsa iniciativas de innovación que quizá no sean viables en determinados mercados. Las empresas que logran superar este reto adoptan un enfoque híbrido: establecen objetivos estratégicos claros a nivel corporativo, al tiempo que otorgan a los equipos regionales la autonomía necesaria para adaptar la ejecución en función de las condiciones locales.

ST Engineering ha sabido sortear esta complejidad garantizando que sus programas de innovación sigan estando estructurados, pero sean lo suficientemente flexibles como para adaptarse a entornos empresariales específicos. Al mantener un enfoque ágil, las empresas pueden evitar el error habitual de los marcos globales rígidos que no tienen en cuenta los retos de ejecución a nivel regional.

Lecciones aprendidas de los éxitos y los reveses

Al igual que muchas organizaciones, el proceso de innovación de ST Engineering comenzó con la ayuda de consultores externos. Al principio, la empresa recurrió a expertos externos para que le orientaran en sus iniciativas de creación de nuevas empresas. Sin embargo, la dirección reconoció la necesidad de desarrollar capacidades internas y reasignó los presupuestos destinados a consultoría para crear equipos propios.

Esta transición permitió a ST Engineering Ventures asumir un mayor control sobre su proceso de innovación y adaptarlo a las necesidades específicas de la empresa. Sin embargo, no todas las organizaciones pueden replicar este modelo. Las empresas con una cultura fuertemente orientada a las ventas pueden tener dificultades para inculcar una mentalidad innovadora, ya que los equipos de ventas suelen centrarse en las necesidades de los clientes actuales en lugar de identificar nuevos problemas que resolver.

Para este tipo de empresas, integrar la innovación requiere un cambio cultural fundamental, que reconozca la necesidad de resolver problemas y de explorar el mercado de forma proactiva. A diferencia de las organizaciones impulsadas por la ingeniería, como ST Engineering, las empresas con una mentalidad predominantemente comercial pueden mostrarse reacias a la innovación abierta, simplemente porque los profesionales de ventas tienden a reconocer menos la necesidad de nuevas soluciones. Superar este reto requiere intervenciones estructuradas, el apoyo de los directivos y un compromiso a largo plazo con la transformación cultural.

El plan para el éxito de la innovación abierta

Una estrategia de innovación bien ejecutada requiere un equilibrio entre visión, ejecución y capacidad de adaptación. Las organizaciones que deseen impulsar la innovación con éxito deberían tener en cuenta las siguientes medidas:

1. Tender puentes entre la mentalidad corporativa y la de las startups: crea equipos ágiles con una mentalidad emprendedora para comunicarse y colaborar de forma más eficaz con las startups, sin dejar de lado las prioridades de la empresa.
2. Consigue la aceptación de las unidades de negocio mediante la flexibilidad de los indicadores clave de rendimiento (KPI): permite que las unidades de negocio ajusten sus métricas de rendimiento mientras participan en proyectos de innovación.
3. Garantizar el compromiso de la dirección: armonizar las iniciativas de innovación con la estrategia corporativa para evitar el «teatro de la innovación» y garantizar resultados empresariales tangibles.
4. Desarrolla capacidades internas a lo largo del tiempo: considera la posibilidad de empezar recurriendo a expertos externos, pero pasa a contar con equipos de innovación internos para garantizar la sostenibilidad a largo plazo.
5. Ajustar las expectativas: hay que tener en cuenta que no todas las empresas tienen una mentalidad orientada a la resolución de problemas. En algunos casos, puede ser necesario un esfuerzo adicional para ajustar las expectativas y equilibrar los resultados de ventas con los objetivos de innovación.

La trayectoria de ST Engineering constituye un caso práctico muy interesante, pero el éxito depende, en última instancia, de la capacidad de cada organización para adaptar estas ideas a su estructura específica y al contexto de su sector. Al adoptar un enfoque equilibrado que aproveche tanto los puntos fuertes internos como las alianzas externas, las empresas pueden ir más allá de la innovación de fachada e impulsar un crecimiento significativo y a largo plazo.

En Start2 Group, nos especializamos en ayudar a las organizaciones a desarrollar capacidades internas para la innovación corporativa, ya sea mediante la alineación del liderazgo, programas de innovación estructurados o el fomento de una mentalidad emprendedora en los equipos. Para comprender mejor el grado de preparación de su organización para la innovación, realice nuestra breve evaluación de 5 minutos. Póngase en contacto con nosotros hoy mismo para descubrir cómo podemos acompañarle en su proceso de innovación corporativa.

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Este artículo se ha elaborado en el marco de Corporate Launchpad 3.0, un programa de inversión corporativa de EDB New Ventures diseñado para capacitar a las empresas a impulsar una innovación más profunda mediante la creación de empresas y las colaboraciones con startups.

Start2 Group se enorgullece de haber sido designado socio del programa.